Cash management : Wabtec optimise son usine de paiement avec des comptes virtuels

L’AGEFI.fr Cash & Risk

Le géant de l’équipement ferroviaire optimise ainsi l’efficacité et le coût de la centralisation de trésorerie.

« Nous avions plus de 120 relations bancaires et plus de 1.000 comptes à gérer de manière artisanale et décentralisée : cela nous privait d’une visibilité correcte sur notre trésorerie et de l’optimisation de cette dernière. » C’est à partir de ce constat que le trésorier du groupe chez l’équipementier ferroviaire Wabtec, James Kalinovich, a décidé de créer une usine de paiements ou payment factory.Clément Lagoutte, senior manageren charge du corporate cash management, a ensuite été en charge de l’analyse et de la réalisation du projet.

Tout commence avec une croissance externe extraordinaire. Basé initialement aux Etats-Unis, le groupe a absorbé en 2017 Faiveley, qui vend des solutions ferroviaires en Europe, notamment à Bombardier et Alstom. A cette étape, la société double de taille. Elle frôle les 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Puis deux ans plus tard, elle rachète la partie ferroviaire de GE (anciennement General Electric) et acquiert également de plus petites sociétés complémentaires. Le désormais géant américain est passé de 2,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires avant 2017… à 8,4 milliards aujourd’hui.

Cash poolings régionaux

« Nous sommes allés très vite avec nos acquisitions car il y avait des opportunités. Mais il était temps de consolider tout cela. Notamment sur le plan des ERP (progiciels de gestion, NDLR) , et de la trésorerie », précise Clément Lagoutte. La gestion du cash est complexe. Le groupe construit alors des cash poolsdans différentes régions du monde. L’idée est simple : mettre la main sur le cash pour le sécuriser et l’optimiser. « Nous avions la chance de vouloir tout remettre à plat, ce qui nous permettait d’envisager toutes les solutions de marché, y compris les plus innovantes », reconnaît Clément Lagoutte.

Pour la zone Europe, la région offre une opportunité : la zone est suffisamment mature pour innover et lancer une usine de paiements. « Il s’agit de tisser une toile decomptes virtuels pour tout faire au quotidien : des paiements au nom de chaque filiale et même jusqu’aux services, permettant une traçabilité auprès des fournisseurs, à une centralisation native de trésorerie – tous les comptes virtuels étant rattachés à unseul compte physique pour l’ensemble des filiales concernées », expose Philippe Penichou, directeur commercial wholesalepayments & cash management à la Société Générale, qui a accompagné le projet.

Au cœur de cette toile, donc, les comptes virtuels. Ces derniers sont en fait des références numérotées qui peuvent être utilisées pour les encaissements et les paiements. La référence se structure comme un Iban classique, avec un numéro de guichet dédié, et permet de mettre en place un rapprochement bancaire en un temps record. Une fois mis en œuvre, les comptes virtuels permettent d’avoir un suivi au centime près des paiements comme des encaissements à partir d’un compte centralisé pour compte propre ou agissant « pour le compte de » (appelé également payments/collections-on-behalf, Pobo/Cobo). La réconciliation des comptes se fait alors très simplement et fait gagner beaucoup de temps. Les gains sont évidents… et le déploiement, impossible il y a quelques années seulement, devient plus abordable.

Contraintes réglementaires allégées

« Depuis peu, en Europe, 90 % de ce que l’on peut faire sur un compte physique peut être fait sur un compte virtuel », explique Philippe Penichou. Les freins à leur recours se lèvent. Ne reste que l’intérêt : un gain de temps et d’argent. Chez Wabtec, le projet est lancé en mai 2022 pour la France. Les autres pays ont suivi, les uns après les autres. « Les contraintes réglementaires sont allégées et j’ai pu ouvrir en six mois 80 comptes virtuels pour 45 entités,relate Clément Lagoutte. A titre de comparaison, j’ai mis le même temps à ouvrir six comptes physiques nécessaires par ailleurs sur la même région. » Les comptes sont aussi moins coûteux à ouvrir et à maintenir. « J’ai ensuite mis en place une banque interne, pour rattacher tous les comptes virtuels. Avec la rapidité de mise en place, ce fut vraiment un quick win », ajoute le trésorier.

En six mois, soit quatre à six fois moins de temps qu’il n’en aurait fallu pour un cash pool classique, le groupe a optimisé son suivi de trésorerie et, évidemment, l’allocation de celle-ci avec des placements pour l’excédent ou des crédits intragroupes pour améliorer les conditions de financement. Rapide, le développement n’en est pas moins technique. « C’est assez complexe à mettre en place, notamment en termes de réglementation dans chaque pays et d’intégration de systèmes ERP,souligne Philippe Penichou. Par exemple, certaines taxes ne peuvent pas être payées par compte virtuel en Italie ou en République Tchèque. »Il faut donc des comptes physiques que l’on solde à la fin de la journée.

L’accompagnement du trésorier est clé dans la réalisation d’un tel projet. Mais au bout du compte, grâce au choix d’un unique interlocuteur bancaire qui mène le travail de veille et des tarifs dégressifs en fonction du nombre de comptes, le système reste attractif.

Retrouvez l’intégralité de l’article dans L’AGEFI.fr Cash & Risk du mardi 14 novembre 2023