Comment ne pas se faire doubler par les Gafa ou les fintech ? En faisant le pari de l’intelligence humaine grâce aux « soft skills » des salariés.

« Je jouais le rôle d’un juré lors d’un procès d’assises sur un assassinat. Ma sentence a été alors très sévère. Lorsque j’ai réalisé que je n’avais pas toutes les informations en main, et que celles-ci m’ont été révé- lées, j’ai adouci mon jugement. » Feth Hadin, manager chez HSBC, décrit un jeu de rôle auquel il a participé dans le cadre d’une formation sur les biais inconscients. Le but ? Prendre conscience de certains préjugés pour demeurer tolérant et ouvert d’esprit. « Je ne pensais pas être concerné par ce genre de biais, mais aujourd’hui je suis à la fois plus vigilant et mieux équipé pour faire face à une situation tendue », note celui qui est en contact quotidien avec de nombreux services de la banque. Cette formation avait pour objectif plus large d’amé- liorer les relations entre les collaborateurs et les clients, élément qui constitue un avantage compétitif critique chez les acteurs bancaires traditionnels à l’heure où la digitalisation distend la relation physique entre client et conseiller.

De la banque de détail à l’assurance en passant par les risques, tous les métiers sont concernés par cette tendance : les institutions financières misent de plus en plus sur les soft skills de leurs salariés pour être plus compé- titives et plus innovantes. Autrefois mal comprises, ces compétences dites « douces » (savoir s’adapter, être autonome, se montrer intègre, avoir le sens du collectif, déléguer, motiver, convaincre, être créatif…) font désormais partie intégrante de la vie des cadres en France. Selon une enquête de l’Ifop publiée en septembre, plus de deux tiers (67 %) des cadres esti- ment que les soft skills sont encouragées dans leur entreprise, un sentiment encore plus marqué chez les moins de 35 ans (72 %). Et pour 84 % des cadres, l’adaptabilité est la soft skill la plus valorisée dans les entreprises. Dans le monde bancaire, où les com- pétences techniques ont longtemps été privilégiées au détriment des compétences comportementales, les responsables RH actionnent le levier de la forma- tion. Guillaume de Roucy, DRH opérationnel de La Banque Postale, résume la situation : « Les compé- tences techniques sont une base. Ce qui est important aujourd’hui, c’est de développer la posture appro- priée pour valoriser ces compétences techniques et toujours être en situation d’apprendre. »

S’ADAPTER FACE À LA MACHINE

Si les soft skills ne sont pas nouvelles dans les banques, elles sont de plus en plus utilisées comme un moyen de s’adapter face à la machine omniprésente et, peut-être un jour, omnisciente. « Nous avons tou- jours formé aux ‘soft skills’ telles que le management de projet agile ou l’assertivité pour les managers, notamment au sein de l’Institut du management du groupe La Poste, rappelle Christine Laugier, respon- sable business développement à l’Ecole de la Banque et du Réseau de La Banque Postale. Nous offrons une grande variété de formations à destination de tous les collaborateurs pour apprendre à mieux travailler ensemble. Nous avons par exemple des formations sur la communication et la connaissance de soi depuis quelques années, ainsi que sur l’acculturation numé- rique plus récemment. » Concrètement, les thèmes abordés concernent l’écoute du client, le design thinking, l’expérience utilisateur, le développement personnel, la collaboration… Autant de thèmes qui visent à doter les collaborateurs d’outils pour se réin- venter et réinventer leur organisation alors que leur industrie doit affronter des transformations majeures et difficiles. Dans ce contexte, le savoir-être regagne du terrain sur l’expertise technique.

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