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Les échecs de recrutement peuvent occasionner des frais très importants, en particulier pour des postes clés de financiers. Une mauvaise sélection de ces derniers peut également se répercuter sur la performance opérationnelle de l’entreprise.

Un salarié sur trois quitte son emploi moins d’un an après sa prise de fonction, selon une étude réalisée par la Dares en France. Ces départs, qu’ils soient liés à une démission ou à un licenciement, sont alors considérés comme un échec. Or pour une entreprise, multiplier les erreurs de recrutement peut coûter très cher. A minima, les coûts du seul recrutement dépassent souvent 20 000 euros en tenant compte du temps accordé en interne, du recours à un chasseur de têtes et ensuite de l’intégration du nouveau professionnel. Par exemple, pour intégrer un contrôleur financier international, un grand groupe français a organisé un tour de ses filiales à travers le monde… pour finalement réaliser que sa nouvelle recrue ne s’entendait pas avec son responsable. Il a en effet été remercié au bout de huit mois, soit après la fin de sa période d’essai. «Personne n’était vraiment fautif, mais l’entreprise a dû payer les frais de recherche du candidat, tous ses déplacements, ses indemnités de licenciement, son salaire sur huit mois (85 000 euros) ainsi que les cotisations y afférentes», détaille Cyril Brégou, associé gérant chez People Base. Les dépenses de cet échec de recrutement ont représenté plus de 200 000 euros, sans même compter le temps consacré par les responsables administratifs des différentes filiales pour commencer à former le nouveau venu.

Ces frais ne sont pourtant qu’une ligne de l’addition d’une embauche qui échoue, notamment quand il s’agit de postes de cadres financiers clés pour l’entreprise, pour lesquels il est nécessaire de ne pas laisser de vacance. Ce cas de figure s’est présenté pour une ETI de 4 milliards d’euros de chiffre d’affaires, dont le directeur financier nouvellement embauché n’est simplement pas venu. Un manager de transition l’a remplacé dès le lendemain… au tarif brut de 1 800 euros par jour, pendant quatre mois. Elle a donc déboursé 144 000 euros dans le seul but de recommencer son processus de recrutement.

Si les coûts directs d’un échec (salaire, frais de recherches, de formation et de licenciement, etc.) peuvent vite se chiffrer en dizaines voire en centaines de milliers d’euros, ils ne constituent qu’une partie visible de la dépense. L’autre partie provient des retards pris dans l’activité opérationnelle.

Une démobilisation des équipes

D’abord, un mauvais recrutement peut rapidement avoir des répercussions sur les équipes déjà en place. «Quand nous recrutons quelqu’un au sein de la direction financière, il y a souvent une forte attente de la part de ses futurs collègues, rappelle Fabrice Coudray. Ces derniers ont souvent assumé, pendant plusieurs mois, une forte charge de travail pour combler la vacance de poste.» Quand le recrutement se passe mal, ils peuvent ainsi très vite se démobiliser, et même décider de rechercher des opportunités ailleurs. Or, chaque départ coûte cher à l’entreprise qui devra à nouveau engager des frais de recrutement, et prendre le temps d’intégrer et de former un nouveau candidat (voir encadré).

Ensuite, un recrutement raté pour un poste financier clé peut très vite avoir des impacts sur la performance opérationnelle de la société. L’incompétence d’une nouvelle recrue peut conduire à des erreurs de gestion. «Dans l’audit et le contrôle interne, un recrutement a pour but de gérer des problématiques stratégiques, comme la fraude, la gestion de la marge ou encore le respect des procédures opérationnelles, commente Fabrice Coudray. Si le financier n’est pas à la hauteur, l’entreprise peut s’exposer à des risques conséquents, y compris sur le plan réglementaire.» Des déclarations oubliées ou des obligations légales non remplies peuvent ainsi avoir de très lourdes conséquences. «Nous avons toujours veillé à ce que les directeurs ou responsables financiers de nos filiales étrangères soient soigneusement sélectionnés, témoigne le DRH d’une ETI en pleine expansion à l’international. Nous savons, par expérience, qu’en cas de manquement, nous devons recruter des avocats spécialisés localement, voire payer une forte amende.»

Dans certains cas, les erreurs effectuées peuvent être plus difficilement rattrapables, notamment quand il s’agit de piloter la gestion du cash. «Un de mes clients, à la tête d’une ETI, s’est une fois adressé à moi à la suite d’une erreur de recrutement d’un nouveau credit manager, se souvient Fabrice Coudray, directeur chez Robert Half International. Quelques mois seulement après l’arrivée de ce dernier, la situation de l’entreprise devenait critique. Les créances douteuses avaient augmenté de 35 % et la trésorerie avait fondu de 2 millions d’euros.» Le directeur financier a alors dû consacrer beaucoup de temps pour rassurer banques et investisseurs sur la bonne santé de son entreprise.

Ce cas de figure peut même être encore plus critique dans le cas où le financier ne parvient pas s’adapter à son nouvel environnement. «Lors d’un LBO, j’ai pu observer le cas d’un directeur financier qui n’avait pas un profil adapté aux attentes des actionnaires, témoigne Nicolas Carydis, manager exécutif senior chez Michael Page. Ce recrutement raté avait conduit à faire perdre un temps précieux en termes de mise en place du reporting, de gestion du BFR et de pilotage de certains projets en matière de financement.» Cela avait conduit à mettre en péril la relation avec les partenaires financiers et à créer une dépendance au pool bancaire qui s’inquiétait des résultats de l’entreprise. Le coût du financement et le manque de liquidité étaient devenus critiques. Pour les postes les plus stratégiques, un recrutement raté peut donc aller jusqu’à mettre en danger la société elle-même.

Managers inadaptés et turn-over

Le risque de départ des équipes est important quand l’intégration d’un nouveau cadre, en situation de manager, ne fonctionne pas. «Je suis arrivé sur une mission pour recruter au sein d’une direction de la consolidation, se souvient Fabrice Coudray, directeur chez Robert Half International. Mais j’ai réalisé que le problème venait du responsable lui-même qui mettait une pression permanente sur ses équipes, leur demandait de rester jusqu’à 22 heures, provoquant plusieurs départs.» Le besoin de recrutement était alors multiplié par quatre ou cinq par rapport à la moyenne du marché, entraînant à chaque fois des nouveaux frais de chasse. L’équipe était épuisée de devoir suppléer aux camarades démissionnaires, et son bonus annuel était en partie réduit à cause de la mauvaise performance du service. Résultat ? Les départs se multipliaient. Un coûteux cercle vicieux s’était enclenché. «J’ai alors contacté le directeur financier directement pour trouver une solution avec lui», explique Fabrice Coudray.


Retrouver cet article en ligne ainsi que dans Option Finance du 16 janvier 2016