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Confrontés à des pratiques frauduleuses de plus en plus nombreuses et complexes, les grands groupes se mobilisent, en créant des cellules de lutte contre la fraude. Certains privilégient des équipes très resserrées, tandis que d’autres recrutent de nombreux profils complémentaires.

Plus d’une entreprise sur deux (55 %) a été victime d’une fraude entre 2012 et 2014, selon l’étude Global Economic Crime Survey de PwC. «Surtout, elles sont de plus en plus confrontées à des fraudes d’envergure, plus coûteuses et plus techniques, comme la désormais célèbre fraude au président, qui a révélé l’habileté des escrocs, note Stéphanie Lhomme, directrice du département compliance, forensics & intelligence Europe Afrique de Control Risks. Parallèlement, les entreprises ont parfois tardé à s’adapter en conservant les mêmes méthodes de prévention et de contrôle depuis des années, ce qui les rend vulnérables.» Face à une telle menace, les sociétés qui en avaient les moyens ont créé des équipes de lutte contre la fraude afin de répertorier les différentes pratiques, de trouver des solutions pour les contrer et de réagir en cas de crise.

Dimensionner son équipe en fonction de ses risques

Dans tous les grands groupes, une équipe a ainsi été lancée – ou renforcée – ces dernières années. Plusieurs stratégies ont alors été adoptées. Certaines entreprises préfèrent que la cellule anti-fraude reste aux mains de quelques experts seulement. Leur rôle se concentre alors essentiellement sur la coordination entre les experts en interne et les multiples interlocuteurs externes, comme les conseils juridiques, en informatique, de gestion de crise ainsi que la police et la gendarmerie (voir encadré).

D’autres sociétés ont préféré recruter davantage pour répondre à des besoins plus lourds de lutte contre la fraude. Des dizaines de collaborateurs sont alors dédiés à cette tâche en interne. C’est notamment le cas des entreprises de transport, des industries de production d’énergie, des sociétés pharmaceutiques ou des opérateurs téléphoniques. Elles doivent notamment faire face à des fraudes organisées par des réseaux mafieux. Dans le domaine de la téléphonie, ces derniers envoient des centaines d’individus souscrire à des forfaits de téléphonie mobile haut-de-gamme, où le smartphone dernier cri est fourni. Ces «mules», qui ont le plus souvent signé leur contrat sous de fausses identités, disparaissent alors dans la nature dès que le téléphone est en poche. Afin d’éviter ce vol de téléphones valant plusieurs centaines d’euros et pour lutter plus largement contre tout type de fraude, les opérateurs téléphoniques se sont donc pourvus en interne d’équipes aux compétences étendues.

Trouver des financiers compétents en interne ou en externe

Pour faire face à des fraudes de plus en plus élaborées, de nombreux profils doivent en effet collaborer. «Chez Bouygues Télécom, j’encadre non seulement des statisticiens, des juristes, des ingénieurs, mais aussi des collaborateurs ayant eu au préalable des parcours d’auditeurs internes, de contrôleurs de gestion ou de consolideurs,explique Pascal Béchu, directeur processus financiers et risques clients chez l’opérateur. Ces financiers sont des professionnels bien formés qui possèdent une bonne vision de l’ensemble des processus et des flux financiers.»

Les financiers qui proposent une compétence complémentaire, notamment en matière de relation client chez les opérateurs téléphoniques, sont privilégiés. «Ils doivent ensuite être capables d’obtenir de l’information de manière confidentielle auprès de salariés parfois réticents à communiquer, a fortiori s’ils sont impliqués dans une fraude, et prendre des décisions rapidement», souligne Jean-Luc Deza. Les financiers de l’équipe doivent en effet être réactifs afin d’endiguer une fraude dès sa détection, notamment en bloquant des virements jugés à risque.

Face à la nécessité de prendre de telles décisions, les entreprises recherchent donc également des profils expérimentés. «Le métier de spécialiste de la lutte contre la fraude est relativement nouveau, comme l’était l’audit interne ou le contrôle de gestion à leurs débuts», explique Antoinette Gutierrez-Crespin, associée EY. Dans ce cadre, des profils ayant une expérience proche de la lutte contre la fraude, même si elle n’est pas financière ou ne concerne pas directement le monde de l’entreprise, attirent l’attention des chasseurs de tête. Parmi ces profils, les financiers qui ont été confrontés aux contraintes de la loi américaine Sarbanes-Oxley, notamment dans des groupes américains en France ou dans des groupes français cotés aux Etats-Unis, sont appréciés. «Ils ont souvent déjà réalisé une cartographie des risques, évalué quels flux financiers étaient vulnérables au sein de leur entreprise, mis en place des dispositifs de lutte contre la fraude ou la corruption, et vérifié que les contrôles internes étaient efficaces», explique Céline Leroy, associée Eight Advisory, qui a elle-même été recrutée en 2011, notamment pour son expérience au sein du service d’enquêtes de l’Autorité des marchés financiers (AMF).

Offrir des perspectives aux financiers expérimentés

Les sociétés en recherche de compétences peuvent aussi recruter au sein des grands cabinets de conseil où ils ont acquis une formation très spécialisée. «Nous recrutons de jeunes financiers, que nous formons à une deuxième compétence comme le juridique, l’informatique ou la réalisation de programmes de prévention, explique un responsable d’équipe dans un de ces cabinets. Nous devons ensuite lutter contre le fait que nos collaborateurs soient approchés régulièrement, avec des propositions de salaires attractifs à la clé.» Ne pouvant surenchérir éternellement, les responsables d’équipe veillent alors à limiter le «turn-over» de manière qualitative. C’est le cas chez EY, par exemple. «J’ai la chance de faire partie d’une équipe de près de 50 personnes et de pouvoir offrir des perspectives d’évolution appréciées par mes collaborateurs», précise Antoinette Gutierrez-Crespin.

Dans les groupes où la lutte contre la fraude concerne des effectifs importants, les financiers qui rejoignent l’équipe anti-fraude peuvent ensuite progresser en interne, notamment parce que leur tâche est jugée essentielle. «De plus, leur capacité à communiquer avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, jusqu’aux membres du comité exécutif, leur permet également de basculer sur des fonctions opérationnelles», ajoute Pascal Béchu. La connaissance transverse de l’entreprise ainsi que l’esprit critique développé peut aussi les aider à évoluer ensuite dans des postes plus traditionnels de la direction financière.


 

Une petite équipe chef d’orchestre chez Saint-Gobain

Pour monter leur équipe de lutte contre la fraude, certains groupes choisissent d’avoir des équipes resserrées avec quelques profils clés qui ont ensuite en charge de coordonner les programmes de lutte contre la fraude, à partir des compétences déjà présentes en interne. C’est notamment le cas chez Saint-Gobain.

  • Cette équipe a été lancée en 2008 avec l’arrivée de Jean-Luc Deza, qui encadre désormais deux experts. Le directeur de la sûreté groupe a été gendarme pendant 25 ans, notamment au sein de la police criminelle et financière.«Dans le cas d’une équipe resserrée, les gendarmes et policiers font alors souvent de bons candidats car ils ont des compétences complémentaires aux financiers, explique Jean-Luc Deza. Ils savent surtout mener une enquête.» De tels profils en interne permettent également d’assurer une meilleure communication avec la police et la gendarmerie, afin de se tenir au courant en permanence de l’évolution des méthodes des fraudeurs externes.
  • L’équipe n’hésite pas à recourir à l’expertise des fonctions supports de l’entreprise.«Nous nous appuyons surtout sur les 90 auditeurs du groupe, qui connaissent non seulement très bien les flux de trésorerie, mais aussi les régions du monde dans lesquelles ils opèrent, poursuit Jean-Luc Deza. Dans une enquête, il est extrêmement utile d’associer un auditeur qui connaît les processus, la langue et les coutumes locaux.»
  • Dans les cas les plus complexes, le groupe fait également appel à des sociétés de conseil comme Mazars, EY, Deloitte, etc. Cela permet de réagir vite et, dans les affaires les plus épineuses, d’avoir une indépendance nécessaire à une bonne investigation.«Nous pouvons collecter des preuves de manière indépendante dans la perspective d’un procès intenté contre les fraudeurs, quand ceux-ci sont externes ou – surtout – quand ils viennent de l’interne», précise Céline Leroy, associée Eight Advisory. Cela demande donc de prévoir en amont des partenariats avec des équipes spécialisées dans la gestion de crise, des avocats et des spécialistes des cyber-attaques.
  • Au final, seule une difficulté perdure : les perspectives d’évolution pour les membres de la cellule anti-fraude, lorsque celle-ci est resserrée, sont rares. «Comme leur travail d’investigation nécessite d’être suspicieux, y compris par rapport à la direction financière, ils sont durablement perçus comme “l’œil de Moscou” au sein du groupe», reconnaît Jean-Luc Deza. Aussi riche que soit l’expérience acquise dans une équipe de sûreté, il est alors plus facile de retrouver un poste dans une autre entreprise.

Lire l’intégralité de l’article dans Option Finance du 28 février 

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